목적과 이점을 중심으로 변경 이니셔티브 구성 (2023)

모든 산업 분야에서 극적인 변화가 일어나고 있습니다. 우리는 효율성 증가가 지배하던 한 세기를 뒤로하고 항상 변화하는 환경에 살고 있습니다. 이러한 환경에서 비즈니스를 운영한다는 것은 변화 프로젝트가 엄청나게 확산된다는 것을 의미합니다.

안에조사1,284명의 임원 및 프로젝트 관리 전문가 중 고위 임원 응답자의 대다수는 지난 5년 동안 조직의 변화 프로젝트 수가 폭발적으로 증가했다고 밝혔습니다. 응답자의 약 85%가 프로젝트 수가 증가했으며, 이 응답자 중 56%는 25% 이상 증가했습니다. 응답자의 25%는 프로젝트 수가 50% 이상 증가했다고 말했습니다. 이러한 프로젝트의 급격한 성장은 조직뿐만 아니라 우리의 직업 생활과 업무의 본질에도 영향을 미치고 있습니다.

변경 관리는 더 이상 무시하거나, 무시하거나, 오해할 수 없습니다. 이러한 근본적인 변화로 인해 작업장에 큰 불안감이 생기고 프로젝트 변경에 대한 자연스러운 거부감이 생겼습니다. 그러나 오늘날 지속적인 혁신은 소규모, 중간 규모 또는 대규모 조직의 전략 중심에 있습니다. 직원, 관리자, 프로젝트 관리자, 고위 리더, CEO 등 모든 수준의 조직에 있는 모든 사람은 이러한 변화를 이해하고 적응해야 합니다.

프로젝트 경제와 변화가 주도하는 세계에 오신 것을 환영합니다

변화 프로젝트의 수는 계속 증가하고 있지만 실패율은 계속해서 엄청납니다.스탠디시 그룹에 따르면, 프로젝트의 31%만이 성공적인 것으로 간주됩니다. 변화 프로젝트의 69%가 자원과 예산의 낭비와 실현되지 않은 이익을 초래한다는 생각은 정말 충격적입니다. 방법론적 관점뿐만 아니라 조직적, 문화적, 순수한 인간적 관점에서 근본적으로 다른 방식으로 변화 관리에 접근해야 합니다.

사실, 현재 변경 관리 방법의 대부분은 변경 프로젝트가 일시적이고 일상적인 작업에 추가되어 항상 우선 순위가 되는 안정적인 세상을 위해 개발되었습니다.

변화를 다루는 새로운 개념과 도구가 등장하고 있습니다. 2편에서 소개합니다HBR 프로젝트 관리 핸드북: 변경 프로젝트 뒤에 있는 목적의 중요성과 이점에 초점을 맞춥니다.

목적: 참여를 촉진하는 적용하기 쉬운 도구

모든 변경 및 프로젝트 관리 방법론은 프로젝트가 종종 길고 기술적이고 결과물 중심의 목표(예: 새로운 소프트웨어 롤아웃, 새로운 플랫폼, 확장 프로그램, 새로운 회사 가치 세트)가 포함된 잘 정의된 비즈니스 사례를 갖도록 요구합니다. , 개편 또는 디지털 변환 프로젝트. 대부분의 변경 프로젝트는 10% 투자 수익(ROI)과 같은 재무 목표를 사용합니다. 그러나 이러한 목표는 사람들이 변화 이니셔티브에 열정적으로 참여하도록 영감을 주지 않습니다.

비즈니스 사례 외에도 프로젝트는 더 높은 목적과 연결되어야 합니다. 사람들은 엄청난 강점을 가지고 있으며 최고의 리더는 마음과 생각을 통해 그러한 강점을 활용할 수 있다는 것을 알고 있습니다. 사람들이 작업하는 프로젝트가 내면의 목적과 열정과 연결될 때 그들은 놀라운 일을 성취할 수 있습니다.

에 따르면EY 비콘 연구소, 목적 지향적 기업은 다른 기업보다 혁신과 변혁을 주도하는 데 2.5배 더 뛰어납니다. 동시에,딜로이트 라고평균적으로 목적 지향적인 회사는 경쟁사보다 혁신 수준이 30% 더 높고 인력 보유 수준이 40% 더 높다고 보고합니다. 이러한 통계는 내 자신의 경험에서 뒷받침됩니다. 더 높은 목적을 가진 변화 이니셔티브는 사람들에게 영감을 주지 않는 것보다 성공 가능성이 훨씬 더 높습니다. 목적과 전체 전략과의 연결을 이해하는 것은 투자 여부 또는 변환이 전략적으로 타당한지 여부를 결정하는 데만 중요한 것이 아닙니다. 또한 팀 구성원과 조직 전체를 참여시켜 변화 이니셔티브를 지원하도록 동기를 부여하는 핵심 동인이기도 합니다.

사람들이 열정을 갖기 위해 무언가를 잘할 필요는 없다는 점을 기억하세요. 스티브 잡스는 세계 최고의 엔지니어, 영업 사원, 디자이너 또는 사업가가 아니었습니다. 그러나 그는 이 모든 일에 유난히 유능했으며 훨씬 더 큰 일을 하려는 목적과 열정에 이끌렸습니다. 반대로, 변경 프로젝트에 대한 목적이나 확신이 부족하면 한 팀원에서 나머지 팀원에게 빠르게 퍼질 수 있습니다.

조직 혁신을 위한 강력한 목적을 설정한 놀라운 예는 Sony의 공동 창업자인 Akio Morita에게서 나옵니다. 일본이 싸구려 제품 모방 국가로 여겨졌을 때 모리타는소니의 목적제품의 품질로 일본을 알리는 것이었습니다. 일본 -소니가 아닙니다. 소니의 목적은 대담하면서도 직원들에게 영감을 주는 회사보다 더 높은 차원을 목표로 했습니다.

변화 프로젝트의 목적을 찾는 쉬운 방법은 “우리는 왜 프로젝트를 하는가?”를 지속적으로 묻는 것입니다. 일반적으로 핵심 목적에 도달하려면 이 질문을 서너 번 해야 합니다. 예를 들어 새로운 클라이언트 관계 관리(CRM) 소프트웨어 시스템의 도입을 고려하십시오. 대부분의 변경 관리자는 프로젝트가 새로운 CRM 시스템을 구현하는 것이라고 말하지만 그렇지 않습니다.왜우리는 프로젝트를 합니다. 대신 "왜 우리는 CRM 시스템을 원하는가?"라고 질문하십시오. 답은 "데이터를 보다 효과적으로 관리하여 고객 정보에 대한 단일 소스를 제공하는 것"일 수 있습니다. 보세요 — 당신은 더 높은 수준의 목적으로 이동했습니다. 다음으로, 왜 이런 결과를 원하는지 스스로에게 다시 물어보세요. 그러면 "더 개인화되고 반응이 빠른 서비스를 제공하기 위해"가 떠오를 수 있습니다. 당신은 다시 한 단계 더 높은 수준으로 올라갔고, 회사에 더 필수적인 것을 기반으로 생각하는 더 높은 우선순위를 갖게 되었습니다. 그런 다음 다시 질문하십시오. "왜 더 개인화된 서비스를 제공하고 싶습니까?" "고객이 우리 서비스에 만족하고 장기적으로 서비스를 유지하여 더 높은 수익으로 이어지기를 원하기 때문입니다."

우리는 이제 새로운 CRM 시스템을 설치하는 것에서 고객 만족도를 높이고 판매 실적을 향상시키는 프로젝트로 프로젝트의 목적을 옮겼습니다. 얼마나 다른가. 이제 조직의 전략과 목적이 연결되고 프로젝트 팀원에게 동기를 부여할 프로젝트가 있습니다.

변경 프로젝트의 진짜 이유를 알게 되면 "언제까지?"라고 물어보세요. 그리고 얼마나?". 예를 들면 다음과 같습니다. "5개월 후에 실시될 다음 고객 설문조사에서 고객 만족도를 50% 높일 것입니다." 이제 여러분은 구체적이고 측정 가능하며 실행 가능하고 적절하며 시간 기반의 목표, 즉 제가 SMART 목적이라고 부르는 목표를 갖게 되었습니다.

모든 성공적인 변경 프로젝트에는 명확하게 표현된 SMART 목적이 하나 이상 필요합니다.

이익:이해관계자로부터 동의를 얻는 열쇠

기존의 변경 관리 관행은 계획, 일정, 예산, 산출물, 팀 등과 같은 입력 및 출력에 중점을 두었습니다. 변경 이니셔티브는 시간, 예산 및 범위 내에서 제공되는 경우 성공적인 것으로 간주됩니다. 그러나 가장 중요한 것은 더 행복한 직원, 재방문 고객, 보다 지속 가능한 관행 등과 같이 제공되는 결과와 혜택입니다.

혜택에 초점을 맞추는 좋은 예는 지속 가능성 혁신입니다. 지속 가능성은 우리 시대의 가장 심오한 과제 중 하나이자 대부분의 CEO 의제에서 우선 순위 주제가 되었습니다. Procter & Gamble(P&G)의 다음 사례를 생각해 보십시오. P&G의 최고 마케팅 담당자인 Marc Pritchard는 최근 세계 최대의 소비재 회사가 지속 가능성을 수용하여 브랜드를 혁신하는 방법을 설명했습니다. 또는 그가 표현한 대로 P&G를 "선을 위한 힘이자 성장을 위한 힘"으로 만드는 것입니다. 신제품의 일환으로앰비션 2030 계획,P&G는 2030년까지 모든 포장재를 완전히 재활용하거나 재사용할 수 있도록 만들겠다고 약속했습니다. 회사는 또한 100% 재생 에너지를 사용하고 그 시점까지 순 폐기물을 제로화할 계획입니다.

혜택을 청구하기는 쉽지만 주로 시간이 지남에 따라 누적되는 경우 검증하고 측정하기가 훨씬 더 어렵습니다. 변경 프로젝트의 성공은 달성된 이점으로 측정되어야 하므로 이점을 식별하고 매핑하는 데 사용하는 프로세스는 포괄적이고 투명해야 합니다.

각 프로젝트는 서로 다른 이해 관계자에게 서로 다른 이점을 제공합니다. 변경 관리자와 프로젝트 리더는 변환 초기에 각 주요 이해 관계자에 대한 주요 이점 기대치를 식별해야 합니다. 다음은 변경 프로젝트의 주요 이점을 식별하는 간단한 접근 방식입니다.

• 변경 프로젝트의 잠재적 이점에 대한 체크리스트인 혜택 카드를 개발합니다. 다음은 디지털 변환 프로젝트의 잠재적 이점에 대한 예입니다.

• 프로젝트의 예상 이점을 정의하는 대신 주요 이해 관계자를 만나고 혜택 카드의 도움을 받아 변경 프로젝트에서 어떤 이점을 얻고 싶은지 물어보십시오. 예를 들어, 디지털 전환 프로젝트에서 영업 관리자는 상위 고객으로부터 수익이 증가하는 것을 보고 싶어합니다.
• 주요 이해관계자에게 이점을 측정하는 방법과 제공되는 이점을 보고 싶은 시기에 대해 물어보십시오. 예를 들어, 5개월 내에 순추천고객지수를 50에서 80으로 증가시켜 고객 경험을 향상시키는 이점을 얻을 수 있습니다.
• 예를 들어 디지털 혁신이 조직의 경쟁 우위를 높이는 데 어떻게 도움이 되는지와 같이 프로젝트의 신뢰성에 대해 이해 관계자를 안심시키는 데 도움이 되도록 변경 이니셔티브, 그 이점 및 조직의 전략 사이의 연결 고리를 보여줍니다.
• 주요 이해 관계자와 커뮤니케이션할 때 진행 상황을 표시하는 데 사용해야 하는 혜택 계획에 혜택을 표시합니다.

이 접근 방식을 사용하면 이니셔티브에 대한 참여 및 동의 수준이 크게 증가하는 것을 확인할 수 있습니다.

오늘날 조직은 성공 여부와 상관없이 변화해야 합니다. 그들은 혜택을 받기 시작하기까지 몇 년을 기다릴 수 없습니다. 리더는 그 어느 때보다 빠르게 가치를 창출해야 합니다. 끊임없는 변화가 최우선 과제가 되었습니다. 따라서 변경 관리는 이제 간과하거나 무시할 수 없는 필수적인 비즈니스 우선 순위입니다. 리더는 목적 및 이점과 같은 새로운 개념을 채택하기 시작해야 합니다. 또한 직원과 관리자에서 고위 경영진에 이르기까지 조직의 모든 수준에서 변경 및 프로젝트 관리 역량을 시급히 개발해야 합니다. 일부 선견지명이 있는 리더는 이미 이러한 변화에 착수했으며 주저하거나 너무 오래 기다리면 조직의 미래가 심각하게 위태로워질 수 있습니다. 미래에 대해 확실한 것이 있다면 그것은 변화가 여기에 있다는 것입니다.